Nouvelles priorités en affaires : entrevue avec Caroline Ménard
8 mars 2022
Après deux ans de pandémie, bien des choses ont changé, et pas seulement en matière de télétravail. Employé·e·s et chef·f·es d’entreprises ont bien souvent redéfini leurs priorités. Caroline Ménard a repris Brio, boutique de management, en 2017. Voici sa lecture des nouvelles priorités.
Nathalie Schneider
BRIO EN BREF
CATÉGORIE AU PALMARÈS : moyennes entreprises
CHIFFRE D’AFFAIRES : entre 10 et 50 millions de dollars
NOMBRE D’EMPLOYÉS : 80
Comment vos relations avec les clients ont-elles évolué au cours des deux dernières années ?
C’est certain qu’il a fallu s’adapter à la nouvelle réalité et ça a demandé un peu d’effort au début, autant au Québec qu’en France. La pandémie a été un accélérateur pour développer nos ateliers, nos sessions de coaching ou de Leadership Lab en mode virtuel. En plein cœur de l’intégration entre SSQ et La Capitale et la création de Beneva, il a fallu travailler en atelier avec des milliers de personnes. Nous avons maintenu un accompagnement de bout en bout. Mais le passage au virtuel a eu aussi un effet de mobilisation, car il nous a permis de maximiser nos échanges de co-construction avec une large participation d’employés.
Nous avons réussi à maintenir un lien de complicité avec nos clients et à mobiliser l’intelligence collective pour faire face aux besoins.
Avant, on s’empêchait un peu de travailler en mode virtuel, on s’imposait de se déplacer chez eux. Aujourd’hui, on constate que ça fonctionne bien et, qu’en prime, le virtuel a fait beaucoup diminuer les coûts pour les clients.
« On a décidé de fermer le bureau le vendredi après-midi pour nous permettre d’aller jouer dehors, par exemple. Et le lundi matin est consacré au travail personnel, lors duquel on ne se dérange pas. » - Caroline Ménard
Nous allons conserver le modèle hybride, car nous en observons les avantages. Ce qui nous manque, ce sont des moments de complicité autour d’un café ou d’un souper avec nos clients. Comme nous travaillons à long terme avec eux, on finit par développer des liens personnels et complices. On a donc hâte de retrouver ces moments de partage.
Le bien être personnel de vos employés est-il devenu une priorité ?
C’était déjà important chez Brio, et ça l’est devenu encore plus. Cette période nous a incités à jouer encore plus dans la flexibilité et la souplesse des horaires et des tâches.
Chacun de nos 80 consultants est responsable de ses heures facturables et adapte son travail à sa réalité personnelle. On s’assure en permanence que les employés se développent bien, qu’ils se sentent compétents et mobilisés dans ce qu’ils font. Qu’ils travaillent sur de beaux mandats, avec de bons clients, pour vivre des expériences d’apprentissage.
L’audace est une qualité valorisée chez Brio : cette année, on a décidé de fermer le bureau le vendredi après-midi pour nous permettre d’aller jouer dehors, par exemple. Et le lundi matin est consacré au travail personnel, lors duquel on ne se dérange pas.
On a aussi mis en place des « mix match », des lunchs aux deux semaines avec six collègues la première semaine, six autres la deuxième semaine, etc.
