Les contours de la continuité avec Julie Roy

8 février 2022 - Julie Roy dirige Roy, une PME fondée par son grand-père il y a 67 ans. La marque employeur est l’atout distinctif de cette entreprise d’entretien ménager qui est devenu aujourd’hui l’un des plus gros employeurs du Québec. Julie aborde avec Isabelle Maréchal les paramètres d’une continuité qui rime avec croissance. 

Entrevue de Isabelle Maréchal

Texte de Élisabeth Cordeau Rancourt

La petite Julie savait-elle qu’elle reprendrait les rênes de l’entreprise familiale ?

J’avais 4 ans et je disais déjà que j’allais devenir présidente de chez Roy. Je voyais toute la passion que ma famille déployait pour l’entreprise. À 7 ans, quand j’accompagnais ma mère au bureau, elle me demandait d’aller saluer tous les employés. C’est comme ça que j’ai appris la culture Roy. J’ai fait mon bac en commerce à McGill et ma maîtrise en finance aux HEC. J’avais aussi déjà occupé plusieurs postes dans l’entreprise. J’étais bien outillée quand j’ai commencé comme directrice des ressources humaines, alors que j’avais 25 ans. Je me suis mise en mode écoute et j’ai travaillé très fort, mais j’ai aussi reçu un très bel appui. Les gens étaient contents que la compagnie reste dans la famille.

Nous investissons tous les bénéfices dans l’entreprise. Si l’on croit en un projet et que nous n’avons pas l’argent nécessaire pour le réaliser, on n’hésite pas à s’endetter. Pour le moment, la compagnie est entièrement privée, mais je serais ouverte à aller chercher un actionnariat externe si je suis convaincue que ça peut nous amener ailleurs.  - Julie Roy

Roy occupe le 53e rang des plus grands employeurs au Québec. C’est impressionnant. Comment investissez-vous dans l’entreprise ? 

Lorsque je suis devenue présidente, en 2013, nous étions 1 300 employés. Par la suite, nous avons fait l’acquisition de Signature service d’entretien. Cette entreprise privée québécoise comptait 700 employés. On avait une culture d’entreprise et des valeurs similaires. Cette transaction a beaucoup contribué à la croissance de l’entreprise. Nous sommes aujourd’hui 2 550 employés sur plus de 400 sites de travail.

Nous investissons tous les bénéfices dans l’entreprise. Si l’on croit en un projet et que nous n’avons pas l’argent nécessaire pour le réaliser, on n’hésite pas à s’endetter. Pour le moment, la compagnie est entièrement privée, mais je serais ouverte à aller chercher un actionnariat externe si je suis convaincue que ça peut nous amener ailleurs. 

Vous mettez de l’avant la marque employeur. C’est un terme qu’on entend de plus en plus. Qu’est-ce que ça signifie pour vous ?

La marque employeur est le reflet de la culture d’entreprise qui a toujours été très forte chez Roy. Je parlais de la marque employeur à nos futurs clients il y a déjà 10 ans. Je leur disais : « Nos employés sont fiers de travailler pour Roy et c’est ce qui fait que vous aurez un bon service. » À l’époque, ça intéressait peu les gens, alors qu’aujourd’hui, face à la pénurie de main-d’œuvre, ils sont curieux de savoir comment on arrive à retenir nos talents. On cultive avec nos employés des relations de bienveillance. On reste honnêtes et transparents avec eux. Et on maintient une communication constante pour savoir comment améliorer nos méthodes et faciliter le quotidien. Mais surtout, on manifeste beaucoup de reconnaissance par rapport à l’importance de leur travail. La pandémie a d’ailleurs révélé l’apport essentiel de la main-d’œuvre en entretien ménager dans notre société. Au début, ça n’a pas été évident. Nous avons perdu 40 % de notre chiffre d’affaires. Mais tout d’un coup, les entreprises ont eu un besoin accru de personnel pour prévenir les éclosions dans les milieux de travail, mais aussi dans les CHSLD et les hôpitaux. 

La transition numérique est un défi pour plusieurs entreprises. Comment ça se présente chez Roy ?

Le ménage assisté par la robotique présente beaucoup de lacunes. On cherche des nouvelles technologies qui pourraient nous rendre plus performants, surtout pour rendre la communication plus limpide avec nos employés, rassurer nos clients et faire une meilleure analyse de données.

Un bon exemple de cette transition est l’acquisition d’un logiciel de répartition pour les horaires. Il permet une grande flexibilité pour les employés, qui peuvent nous indiquer précisément les plages auxquelles ils sont disponibles. Auparavant, on n’aurait pas engagé un employé qui, par exemple, était disponible seulement deux soirs par semaine. Aujourd’hui ces outils nous donnent accès à cette main-d’œuvre pour les remplacements notamment. 

EN BREF

Rang au Palmarès | grandes entreprises 

Chiffre d’affaires | plus de 50 millions de dollars 

67 années d’existence 

Plus de 500 employés